У Touch Bank есть ряд конкурентных преимуществ, которых на сегодняшний день нет у других игроков

#
4 Июня 2015
31

Недавно в России появился новый онлайн-банк — Touch Bank. Его руководитель Андрей Козляр рассказал FutureBanking, за счет чего такая модель будет востребована на сжимающемся российском рынке, на что рассчитывают акционеры группы ОТП, и почему только 20% клиентов довольны своим банком.

news-kozlyar.jpg

Первый и вполне очевидный вопрос: «Зачем?». Ведь уже есть Тинькофф Банк, Рокетбанк, Связной Банк, в создании которого вы тоже принимали участие. Да и у обычных банков онлайн-каналы развиваются. Зачем России еще один онлайн-банк при том, что, судя по описанию на сайте, условия для клиента приблизительно похожи?

Безусловно, важна уникальность. Запускать «еще один онлайн-банк» нашим акционерам было неинтересно. Будучи частью международной группы, мы, в том числе, решаем и задачу разработать бизнес-модель, которая была бы легко реплицируема на тех рынках, где присутствует Группа ОТП, а также использовать эту стратегию для выхода на новые рынки, в которые банку тяжело было бы войти с классической моделью, потому что барьер на вход очень высок с точки зрения цены. К примеру, на рынке Польши существует очень много разного рода банков, и цена входа достаточно высока, поскольку велика конкуренция.

Модели, которые мы пытаемся построить, очень эффективны и адаптивны, потому что построены на высоких технологиях. Их можно перенести на другой рынок с минимальными затратами и усилиями. Вариантов очень много, в том числе и создание банка на облачной платформе, находящейся здесь, в России.

ОТП в России — это классический банк, больше ориентированный на массовый сегмент, на POS-кредитование, то есть он имеет определенную бизнес-модель, и наша задача — не заменить ее, а дополнить, расширить технологические возможности и бизнес-модель. И, может быть, именно диверсифицированный портфель позволит сделать бизнес банка в России более сбалансированным.

Зачем еще один банк какому-либо рынку, включая российский? Для здоровой конкуренции. На российском рынке очень много банков, это правда. Но именно сегодня непростая экономическая ситуация обнажила неэффективность многих банков. Более того, в кризис банки начинают замыкаться на себе — оптимизироваться, искать капитал и т.д., и при этом начинает страдать клиент.

На нашем рынке, наверное, Тинькофф — хороший пример того, что, будучи эффективным банком, он смог добиться результатов в 2014 г., при том, что большая часть банковской системы начала показывать убытки. Хотя и у него было снижение показателей, он это не скрывал. Но все-таки общая бизнес-модель — технологии, процессы — позволяют быть более эффективными.

У клиента есть потребности, и они должны быть удовлетворены. Из наших исследований мы узнали, что клиенту приходится обращаться в 3–4 банка, чтобы удовлетворить свои банковские потребности. Причем не потому, что ему хочется иметь 4 кредитные карты. Один банк предлагает неплохие депозитные условия, другой — хорошую кредитную карту, третий — ипотеку, четвертый — кредит наличными, а у Альфа-Банка или у Тинькофф еще и хороший интернет-банк.

Но Тинькофф, вероятно, тоже считает, что у него все продукты хорошие. Вопрос в том, почему его клиенты или какие-то еще пойдут именно к вам?

Наша бизнес-модель построена на нескольких основных столпах. Первый — это онлайн. Мы не задействовали имеющиеся технологии ОТП Банка в России, мы все построили сами, инвестировав в это значительные ресурсы и усилия. И это то, что нас отличает, например, от Рокетбанка, так как их бизнес модель — это надстройка между банком-партнером и клиентом.

Второй столп — это продуктовые предложения. Я пока не могу много рассказывать о наших конкурентных преимуществах здесь, потому что у нас запланирован постепенный запуск продуктов, и мне бы не хотелось, чтобы информация выходила раньше времени.

У вас на сайте уже заявлены несколько продуктов: дебетовая карта, кредитная карта, кредиты...

Вопрос в клиентском опыте, в том как это все будет функционировать. Мы не хотим изобретать велосипед, придумывая какую-то иную кредитную карту или иной кредит наличными. Розничный банковский бизнес очень прост. Есть основные решения — текущий счет, депозит, кредитная карта, кредит наличными. Еще может быть автокредит и ипотека, если кто-то хочет этим заниматься. Но, в принципе, никто за сотни лет ничего нового не придумал. При этом функциональность и удобство этих продуктов может существенно отличаться. Например, когда мы запускали Связной банк, мы сделали кредитно-дебетовую карту, которых тогда не было на рынке, мы предложили бесплатное снятие наличных, что тоже никто до нас не делал. Это примеры того, что можно предложить с обычным куском пластика.

Нечто подобное с точки зрения бизнес-модели мы закладываем и сейчас. У Touch Bank есть ряд конкурентных преимуществ, которых на сегодняшний день нет у других игроков, будь то онлайн- или офлайн-банки. Мы взяли несколько наших сильных конкурентных предложений и представили их фокус-группам в сравнении с продуктами конкурентов. При этом мы не объясняли, чьи это продукты, сделали debranded test. Мы давали им список продуктов и функций и спрашивали, интересно ли им это, будут ли они этим пользоваться, готовы ли за это платить. Мы спрашивали: «Готовы ли вы сменить свой текущий продукт на этот, если он появится?». И в этих тестах наши основные конкурентные преимущества, которые мы собираемся предоставлять клиентам, заняли первое место.

А кто был в этих фокус-группах, на кого вы нацелены?

Это pre-affluent- и affluent-сегменты. Для Москвы доход в таких сегментах составляет от 100 тысяч рублей на члена домохозяйства. Это люди с высшим образованием, которые работают в разных отраслях, но достаточно продвинуты с точки зрения пользовании Интернетом, причем используют его как на десктопах, так и на мобильных устройствах, и не только потребляют информацию в сети, но и пользуются различными сервисами, то есть совершают покупки. Мы выяснили, что у этой аудитории гораздо больше одного банка на человека, она пользуется и мобильным, и интернет-банком, хотя последним в большей степени. И, что интересно, всего около 20% этих людей полностью довольны своими текущими банками и доверяют им. Это хорошо отвечает на вопрос о том, насколько может быть востребован новый банк.

Кроме того, у таких людей всегда существует много финансовых потребностей — это и обычные расчеты в магазинах, и онлайн-платежи, но обычно они сочетаются с потребностью в кредитах и накоплениях. Интересно, что когда люди ведут достаточно активный образ жизни, но не относятся к сегменту private banking, у них эти потребности часто сменяют одна другую. Иногда возникают какие-то невостребованные суммы между зарплатами, а иногда нужно заплатить достаточно крупные суммы за поездку или за ремонт, например. И вот возможность быстрого удовлетворения этих потребностей при минимизации контактов с банком — это один из принципов, на основании которых формировался продукт. Мы не пытаемся удовлетворить финансовые потребности клиента каким-то принципиально иным образом, не строим звездолет. Но при этом понимаем, что даже в текущей индустрии банкинга очень много разного рода ограничений, и пытаемся их преодолеть с помощью «онлайновости», интерактивности, очень быстрого отклика и возможности минимальными усилиями решать проблему.

Осенью 2013 г. венчурный фонд Life.SREDA оценивал аудиторию потенциальных клиентов финтех-стартапов в России — людей 25¬–30 лет с высшим образованием, хорошим заработком и смартфоном, в 3 млн человек. Как вы оцениваете емкость своего рынка сейчас?

Мы видим в качестве потенциальных клиентов около 8–10 млн человек, причем мы рассматривали представителей разных возрастов и надо отметить, что возрастная категория 36–45 оказалась едва ли не более квалифицированной с точки зрения потребления, опыта взаимодействия с банками и работы в Интернете. При этом их потребности более комплексные. Поэтому мы на аудиторию смотрим более широко, и критериями выбора являются не возраст и доход, а, скорее, сходство потребностей, стиль жизни. Создавая банк, мы исходили из потребностей клиентов, которые ценят свое время и стремятся использовать его на личную жизнь, будь то семья, хобби, друзья и т.д. Они не хотят никуда ходить, они умеют пользоваться гаджетами. Для них важно потратить минимум времени на взаимодействие с банком, будь то открытие или закрытие счета, повышение кредитного лимита карты или переводы. Мы говорим еще и об удобстве, о простоте интерфейса, о прозрачности услуг.

Почему вы начали с регионов? Обычно у нас стартапы и банки, наоборот, запускаются сначала в столице.

Модель построена на минимизации операционных рисков. Москва — это очень своеобразный и большой регион, и для нас был важен постепенный выход на рынок. Мы не ставили цели заявить о себе во всеуслышание. Задача — идти от меньших регионов к большим, а не наоборот. Мы начали с одного региона, сейчас их 7 а через некоторое время будет больше 10.

Существующая сеть отделений ОТП как-то повлияла на выбор городов запуска?

Да, мы хотели начинать запуск в тех городах, где уже присутствует ОТП. Но при этом наша бизнес-модель никак не завязана на отделения банка, потому что наши технологии и продукты самодостаточны. Деньги без комиссии можно снимать в любом банкомате мира, пополнять тоже можно многими способами. Отделения нужны разве что для внесения или получения больших сумм через кассу.

При этом мы взаимодействуем с ОТП технологически, поскольку работаем на базе их лицензии, и банку нужно сдавать единую отчетность в ЦБ.

Инвестиции в 40 млн евро, о которых заявляли ранее, не зависят от ОТП и кризиса на российском рынке?

Нет, инвестиции нам выделяет штаб-квартира, находящаяся в Венгрии.

То есть вы в некотором роде конкурент большому ОТП здесь, в России? Инвестиции ведь конечны, и если акционеры вкладывают деньги в один бизнес, другой получает их меньше.

Это не вопрос «или-или». Мы на сегодняшний день можем рассматриваться как венчурный проект. Если акционер готов вкладывать в него деньги, он просто принимает это решение, и в дальнейшем он ожидает возврат на эти инвестиции.

А когда в головах менеджмента появилось понимание, что в проект нужно инвестировать 40 млн евро, которые вернутся за 3–4 года?

На самом деле концепция зародилась 3,5 года назад. Вопрос был в поиске команды и выработке окончательной бизнес-модели. Также был неясен формат: делать ли проект на базе существующего банка или строить новый. Эти вопросы ожидали ответа, пока не была набрана команда, которая приступила к работе в апреле 2014 года.

В венчурном бизнесе часто можно услышать тезис, что команда — это главное в стартапе. Какая команда собралась у вас?

У нас есть сотрудники из международных банков, российских банков, телекома, e-commerce. Мы сознательно формировали команду по принципу разноплановости взглядов и опыта, потому что это обогащает нас идеями и позволяет думать нешаблонно. Очень важно, что все люди верят в проект. Потому что те, кто приходит в проект ради зарплаты или статуса — это не наш тип людей. С точки зрения процесса рекрутмента это болезненно — у нас есть позиции, которые остаются открытыми уже год. Мы просто не находим соответствующего кандидата по опыту, образу мышления или человеческим качествам. К счастью, люди, которые верят в проект, готовы работать за троих, потому что это им интересно.

Кроме того, конечно, мы применяем аутсорсинг в самых разных областях. В том числе, привлекаем людей точечно если нам нужна экспертиза, которой нет в банковской индустрии.

В целом у нас около 100 сотрудников, из которых 30% — это айтишники. Но нельзя сказать, что это какое-то обособленное подразделение. Создаются команды для решения определенных задач, и каждый может менять расположение своего рабочего места в зависимости от того, над какой задачей и в какой команде он сейчас работает. У нас прекрасный офис, который мы создавали специально для ведения такого рода командной работы. Такая гибкость очень— сильно повышает скорость реагирования бизнеса и вывода продуктов на рынок.

А оценивали ли вы риски зависимости Touch Bank от ОТП Банка? Ведь в сегодняшних российских реалиях может случиться что угодно, вплоть до отзыва лицензии.

А почему может встать вопрос отзыва лицензии? Из того, что мы знаем, венгерский акционер готов поддерживать бизнес ОТП в России, развивая его здесь. ОТП считает этот рынок перспективным. Да, он сложен сейчас, но любой рынок имеет свои взлеты и падения — это нормальная цикличность в экономики. ОК, она немного усложнена геополитической ситуацией, но рынок все равно перспективный.

Вы говорили, что розничный банкинг очень прост, но Олег Тиньков, к примеру, часто повторяет, что Максим Ноготков, основатель группы «Связной» пошел в этот бизнес и обжегся. Почему вы думаете, что у вас получится?

Вопрос не в том, допустим мы ошибки или нет, а в том, насколько болезненны они будут для бизнеса. Мы очень аккуратно и последовательно идем к нашей цели, у нас нет задачи захвата большой доли рынка в России. Мы являемся частью большой международной группы, поэтому нам важно дорожить репутацией. Соответственно, мы не готовы прыгать с головой в бездну ради того чтобы нарастить 10 млн клиентов в следующие три года или иметь активов на 3 млрд долларов, при этом не понимая, что мы делаем. Цели выдавать кредитные карты всем подряд у нас нет.

Важно понимать, что мы выбрали российский рынок как пилотный только потому, что он большой и здесь очень хорошее проникновение разных девайсов и цифровых банковских сервисов.

Мы не хотим стать вторыми после Тинькофф Банка или обогнать его. У нас есть свои целевые показатели по доходности и по возврату инвестиций, которые мы должны обеспечить акционерам. Сейчас в наших планах набрать около миллиона клиентов за 5 лет.

Инвестиции в 40 млн евро — для стартапа это очень много, а для запуска нового полноценного банка федерального масштаба, наверное маловато. На что пойдут эти деньги?

Основные инвестиции — это технологии, большая часть из которых уже была приобретена за последние 12 месяцев. В этом году мы будем докупать и дорабатывать технологические решения, на них затрачено около 60% всех инвестиций.

24 млн евро — это довольно большие инвестиции в технологии даже для банка. На что именно были потрачены эти деньги? Вы строили собственный ЦОД?

Да, и собственный ЦОД в том числе. Среди программных решений, например, интернет-платформа — один из лидеров рынка, рисковые и аналитические системы, решения для управления маркетинговыми кампаниями и взаимоотношениями с клиентом в реальном времени. Вообще у нас много решений, который должны между собой взаимодействовать именно в режиме реального времени, и это большой вызов. А ведь после внутренней интеграции нам нужно еще научить их взаимодействовать с ОТП, потому что банк должен отражать всю информацию в отчетности. Кроме того, ОТП должен видеть все счета и транзакции клиента, чтобы тот мог при необходимости получить в отделении свои деньги.

На какой стадии запуска проект вы сейчас находитесь?

Это сложный проект, и на данный момент он еще не закончен. Мне тяжело оценить, на какой стадии мы находимся, но у нас еще очень много интересных идей помимо того, что будет выходить в следующие несколько месяцев.

Когда вы запуститесь в Москве и когда у вас появится мобильный банк? Ваш украинский тезка, кстати, запускается как mobile only. У вас же пока только веб-версия.

В Москве мы планируем запуститься к началу осени. А мобильное приложение для iPhone на следующей неделе будет доступно в AppStore.

Что же касается тезки… Ну, если мы выйдем на украинский рынок — кому-то придется поменять название.

Источник: FutureBanking